企業管理專業畢業論文--海爾多元化經營風險防范研究

1、<p>　專 業姓名聯系電話</p><p>　準考證號檔案號</p><p>　通訊地址郵編276826</p><p>　論文題目海爾多元化經營風險防范研究論文頁數15</p><p>　指導老師</p><p>　指導教師評估簽名</p><p>　評審意見簽名</p&g

2、t;<p>　答辯評語簽名</p><p>　畢業考核成績</p><p>　主考院校蓋章年 月 日</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　隨著世界經濟的一體化和國際化，我國開始涌現出了越來越多的大型企業，這些企業通過多元化經營戰略從單體企業到企業集團的規模擴張。然

3、而，多元化經營不是一蹴而就的事，如果不經過理性分析，盲目實施多元化經營戰略擴張產業，只會給企業帶來慘痛的負面效果。</p><p>　　本文首先介紹了多元化經營戰略研究的社會經濟背景及意義，闡述了多元化經營及風險方面的基本概念與國內外的研究綜述。隨后在系統的概括了海爾多元化經營存在的風險狀況，分析促使海爾集團實施企業集團多元化經營風險的原因，并從規避海爾新進行業不可控風險，對海爾品牌有效延伸及塑造，加強海爾新增業

4、務所在行業的核心競爭力，努力增強海爾自身實力底蘊與提升海爾全面的內控管理等方面，提出對海爾集團未來多元化經營風險防范的對策；最后對全文進行總結及展望。 </p><p>　　關鍵詞：多元化經營；風險防范；核心競爭力</p><p>　　Abstract </p><p>　　As the world economic integration and intern

5、ationalization, our country began to emerge more and more large enterprises, these enterprises expand from monomer to the enterprise group through diversification strategy. However, diversification is not merely a overn

6、ight thing, without rational analysis, the blind implementation of the management strategy to expand industry more, will only bring heavy negative effects to the enterprise.</p><p>　　This paper first introdu

7、ces the diversification strategy, the social and economic background and significance of the study and expounds the diversification and the basic concept of risk and research at home and abroad. Later it sketches briefly

8、 situation of the haier diversification risk , analyzes the cause of the haier group to implement diversified enterprise group management risk, and extends and shapes the haier brand by uncontrolled risks from evading ha

9、ier new industry effectively, streng</p><p>　　Key Words: Diversification; Risk Prevention; The Core Competitiveness</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘 要I<

10、/b></p><p>　　AbstractII</p><p><b>　　1． 緒論1</b></p><p>　　1.1 研究背景1</p><p>　　1.2 研究意義2</p><p>　　1.3 研究方法2</p><p>　　2． 相

11、關理論與文獻綜述3</p><p>　　2.1 多元化經營風險相關理念3</p><p>　　2.1.1 多元化經營的基本概念3</p><p>　　2.1.2 多元化風險概述3</p><p>　　2.2 風險管理的相關理論4</p><p>　　2.2.1 風險控制的基本概念4</p&g

12、t;<p>　　2.2.2 風險管理概述4</p><p>　　2.3 文獻綜述4</p><p>　　2.3.1 國外研究現狀4</p><p>　　2.3.1 國內研究現狀6</p><p>　　3． 海爾多元化經營風險概括7</p><p>　　3.1 海爾資源問題7<

13、/p><p>　　3.2 海爾品牌延伸問題7</p><p>　　3.3 海爾核心能力問題8</p><p>　　3.4 海爾多元化經營管理問題9</p><p>　　3.3.1 多元化優勢未能持續9</p><p>　　3.3.2 未能在新產業領域內形成新的競爭力9</p><p&

14、gt;　　4． 海爾多元化經營的風險分析10</p><p>　　4.1 海爾人力資源風險10</p><p>　　4.1.1 海爾多法人風險10</p><p>　　4.1.2 職業經理人與員工激勵問題10</p><p>　　4.2 海爾研發風險10</p><p>　　4.3 海爾管理風險

15、11</p><p>　　4.3.1 組織結構復雜性的風險11</p><p>　　4.3.2 缺乏核心競爭力的風險11</p><p>　　5． 海爾集團多元化經營風險防范改進策略12</p><p>　　5.1 規避海爾新進行業不可控風險12</p><p>　　5.2 對海爾品牌進行有效延伸及塑

16、造12</p><p>　　5.3 加強海爾新增業務所在行業的核心競爭力12</p><p>　　5.4 努力增強海爾自身實力底蘊13</p><p>　　5.5 提升海爾全面的內控管理13</p><p>　　6． 結論與展望14</p><p>　　6.1 結論14</p>&l

17、t;p>　　6.2 展望14</p><p><b>　　參考文獻15</b></p><p><b>　　1． 緒論</b></p><p><b>　　1.1 研究背景</b></p><p>　　近年來，經濟高速發展，市場競爭日趨激烈。企業如何更好的發展，

18、成為管理者們急待解決的問題。在20世紀中期，多元化經營的概念首次由美國經濟學家安泰索夫提出來。多元化經營則作為一種戰略思想被西方國家的大多數企業所采納。由此，許多公司由單一業務經營轉化為多元化經營，使企業快速成長起來。然而，在20世紀80年代以后，許多進行多元化經營的大企業開始面臨嚴重的問題，多元化熱潮隨之漸漸退去。究其原因主要有三方面：第一，企業資源分散在多個業務領域，分散了企業在具體業務領域的資源勢力，尤其是影響了需要相當資源保證的

19、核心業務或主營業務領域的競爭勢力。第二，由于業務領域高度分散，給企業的管理帶了很大的難度。第三，隨著全球化趨勢的發展，許多產品和行業的市場迅速擴張，不少領域通過內部擴展或著在核心產品領域擴展的利益明顯增加。</p><p>　　由于我國企業的歷史原因，在20世紀80年代后，我國才逐漸掀起了多元化經營的浪潮。眾所后知，創立于1984年的海爾集團是一個比較典型的多元化企業。1997年，最大主業的電冰箱只占銷售總收入的

20、40％，當時有電冰箱、電冰柜、空調器、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、整體廚房和衛生間等69大門類，1萬多個規格品種的品群。14年來，海爾的銷售額平均年增幅達到82.8％，取得了顯著地輝煌成就，成為“中國家電第一品牌”。海爾的相關多元化相當成功，但每個行業都是有自己的關鍵因素，在貿然進入非相關產業時并不是自己的競爭優勢所在，海爾的非相關多元化也遭遇了困境。1992年前，海爾用了7年的時間專業化生產電冰箱，使“海爾”成為當時中國家電業唯一的

21、馳名商標，于此同時，在專業化的過程中建立起了全國性的銷售與服務網絡，形成了自己的管理方法。1992年開始，以青島電冰箱總廠為核心，合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司，經營的行業擴展到電冰柜、空調器這類制冷家電產品，并成為中國的名牌產品。1995年，海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司，大規模地進入洗衣機行業，其后通過內部發展開始生產微波爐、熱水器等產品，199</p><p><b>　　1.

22、2 研究意義</b></p><p>　　目前，多元化經營已成為國內外大公司迅速擴張的重要方式。很多企業家把多元化經營戰略視為市場競爭中擴大規模，擠壓對手的手段。但實際上，因信息不完全，缺乏核心競爭力及有效的組織管理結構，致使企業經營過程中各種因素不確定，增大了潛在風險的隱患，而企業多元化經營戰略本身上也存在風險的。在這個戰略決勝的時代，如果忽視企業發展戰略中蘊含的風險，是極有可能導致“一招不慎，滿

23、盤皆輸”的嚴重后果。本文通過對海爾多元化經營風險的分析，以期能解決多元化經營風險防范方面的實際問題。</p><p><b>　　1.3 研究方法</b></p><p>　　本文的研究方法以分析歸納為主，采用理論分析與實證分析相結合，通過微信等網絡通訊進行問卷、談話等方式，并在查閱了大量基礎文獻資料的基礎上，總結提出自己的觀點。</p><p&

24、gt;　　2． 相關理論與文獻綜述</p><p>　　2.1 多元化經營風險相關理念</p><p>　　多元化包括相關多元化和非相關多元化，相關多元化是一種相對簡單、安全的多元化，成功率高。非相關多元化則是一種復雜、危險的多元化。</p><p>　　2.1.1 多元化經營的基本概念</p><p>　　多元化經營，也稱多樣化經營和

25、多角化經營，是1957年由美國著名的經營戰略專家安泰索夫在“產品一市場戰略組合”中首先提出的，它是企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種成長或擴張戰略。他認為多元化經營主要是針對企業經營的產品種類數量而言，就解決企業業務的增長空間而言，多元化就是企業發展到一定階段的必然選擇，此外多元化經營可以起到分散風險和發揮范圍經濟的作用[1]。 </p><p>　　彭羅斯(1959)在其出版的《企業成長理論

26、》的著作中指出，任何時候一個企業在實施多元化時，都是在企業不完全放棄原有的產品線的情況下，從事新的產品生產，包括中間產品的生產，這些新產品與原有的產品在生產和營銷中有很大的不同。 </p><p>　　哥特(1962)在《美國產業的多元化和一體化》一書中指出：“多元化可以定義為單個企業服務的市場異質性的增加”。</p><p>　　2.1.2 多元化風險概述</p>

27、<p>　　多元化的本質是企業生產資料的分散，生產資料包括人力資源、資金等企業掌握的經營資源。這種分散帶來兩方面的直接影響：第一，提高了企業應對市場變化、產品革新換代等不確定因素的靈活性和承受能力；第二，由于生產資料的分散，企業難以集中力量打造核心競爭力，從而更容易喪失競爭優勢。多元化風險本質上就是由以上兩方面影響而導致的損失發生的不確定狀態，當企業能夠有效趨利避害就能夠規避這種風險獲取收益，反之則受到損失。這兩個影響是同

28、一個事物的兩個方面，由這兩方面的影響衍生出的利弊因素都是一一對應的，這也決定了多元化風險是一種投機風險（即企業既可以從多元化中受損也可以從中獲益）。多元化可分為相關多元化和非相關多元化。相關多元化即多元化企業生產經營的業務間，在生產、技術、市場營銷等方面具有高度的相關性或同質性，從而在生產經營過程中，可以共用某種經營資源，即可產生規模經濟性和范圍經濟性。非相關多元化指多元化企業的產品（業務）項目間，在生產、技術、管理、市場等方面極少或根

29、本不存在關聯性[1]。相關多元化由于其經營業務的相關性，所以可避免資源的過度散從而減少甚至避免第二方面的影響同時從第一方面影響中獲取收益，所以相關</p><p>　　2.2 風險管理的相關理論</p><p>　　風險可分為系統風險和非系統風險，在多元化經營分散企業風險時，一般是指分散非系統性風險，系統性風險是不可能通過企業的多元化來分散的。</p><p>　

30、　2.2.1 風險控制的基本概念</p><p>　　風險控制是指通過不同的措施和手段，用最小的成本達到最大安全保障的過程。風險控制的目的是為了幫助公司回避風險，防止損失，在發生風險時努力減少風險對公司的負面影響。實現這些目標有多種技術，從簡單的、成本很低的方法到復雜的成本高昂的方法都有。有效的風險控制應當能減少企業的風險暴露。更準確地講，風險控制包括為了避免風險、防范風險、減少或控制風險的損失頻率和損失幅度所

31、使用的技術、工具和程序；風險控制還括加深企業內部員工對風險的理解和提高員工的風險意識的方法。</p><p>　　2.2.2 風險管理概述</p><p>　　風險管理是指對風險進行識別和評估，針對風險制定、實施相應戰略，并對該戰略進行監控的過程。有效的風險管理能幫助集團將風險盡可能地降低，并且使管理層對未來可能存在的機遇作出明智的決策。</p><p><

32、b>　　第一，風險識別</b></p><p>　　風險識別是指在風險事故發生之前，人們運用各種方法系統的、連續的認識所面臨的各種風險以及分析風險事故發生的潛在原因。</p><p>　　第二，風險防范 </p><p>　　風險防范是有目的、有意識地通過計劃、組織、控制和檢查等活動來阻止防范風險損失的發生，消弱損失發生的影響程度，以獲取最大利

33、益。</p><p><b>　　第三，風險分散</b></p><p>　　風險分散是指增加承受風險的單位以減輕總體風險的壓力，從而使項目管理者減少風險損失。</p><p><b>　　2.3 文獻綜述</b></p><p>　　2.3.1 國外研究現狀</p><p&

34、gt;　　早在1962年，戈特（M.Gort）教授開多元化發展的數量分析之先河：他以《美國標準行業分類代碼 SIC》中的四位行業數分類為依據，來計量企業多元化程度，這在后來逐漸成為多元化研究的國際性規范。他通過研究表明，多元化與利潤率之間基本上不存在相關性。 </p><p>　　美國著名的管理學家盧姆特是首先對多元化經營戰略與企業業績的關系進行研究的學者之一，他在1974年發表的著作《戰略、結構和經濟效益》中，

35、首次對多元化、企業組織結構和經濟效益之間的關系作了詳細和精確的描述。盧姆特最重要的貢獻，就是將多元化戰略區分為相關多元化和非相關多元化。他的研究表明，由于核心能力的延伸作用或資源共享作用，向相關行業有限的多元化經營會使企業的經濟績效提高，過度的多元化經營會使協同作用降低，對企業的經濟績效有負面影響。</p><p>　　學者 Rowe 和 Wright、Atkinson、Waterhouse 和 Wells 從多

36、元化經營公司內部控制機制的角度，提出多元化公司所采用的財務或戰略控制方式會通過影響公司人力資源管理等而最終影響公司業績[2][3]；另外，Markides 認為，必須對影響公司多元化實施成敗的多方面因素進行綜合考查；而 Prahalad和 Hamel、Markides 和 Williarnson則認為，公司核心能力及其相互關聯性才是影響公司多元化經營業績的關鍵因素[4]。 </p><p>　　Lubatkin

37、 和 Chatterjee 在1994年研究多元化戰略與風險關系的過程中，檢驗了資本資產定價理論在多元化領域內是否正確，即檢驗多元化戰略能否降低企業的非系統性風險和改善企業的系統風險。主要結論為：第一，企業的多元化戰略與風險不是線性關系，而是 U 型的曲線關系。企業的多元化水平處在中等時，風險較小。第二，在非系統風險方面，相比于其他類型企業，非相關多元化不能使企業降低風險，反而使其風險處在較高的水平，這與投資組合理論相背。第三，系統風險

38、可以被分解，它的降低可以有效地改善企業將來的效益，相關集約型多元化企業可以積極地利用內部的協同性，提高企業抵抗宏觀經濟不確定的能力。第四，多元化戰略與非系統性風險的關系相似于多元化戰略與系統性風險的關系?？偟膩碚f，兩位學者的研究表明，非相關多元化企業的風險要高于相關多元化企業。</p><p>　　1998年之后，理論界提出了全面風險管理理論 ERM（Enterprise risk management）和全面綜

39、合的風險管理 GRM（Global risk management）GRM 的中心理念是對金融機構面臨的所有風險做出連貫一致、準確和及時的度量；建立一種嚴密的程序用來分析總風險在交易、資產組合和各種經營活動范圍內的分布，以及對不同類型的風險怎樣進行定價和合理配置資本；同時，在金融機構內部建立專司風險管理的部門，致力于防范和化解并且消化由此帶來的成本。但由于 TRM和 GRM 一般只用于金融界，而美國發起人組織委員會（COSO）的風險管理

40、，即 ERM適用于大多數的企業，包括金融界。ERM 的核心理念是將企業的風險管理融入到企業的戰略、組織結構、流程等各個環節，并將風險管理第一責任人鎖定為從事經營活動的第一行為人，從而將風險管理滲透到企業經營、管理的方方面面。ERM 的核心理念是將企業的風險管理融入到企業的戰略、組織結構、流程等各個環節，并將風險管理第一責任人鎖定為從事經營活動的第一行為人，從而將風險管理滲透到企業經營、管理的方方面面。ERM 框架有三個維度，第一維是四大

41、目標</p><p>　　2.3.1 國內研究現狀</p><p>　　中國學者對企業多元化經營風險的研究較早的是劉力，他在1997年選擇了 以21 家紡織行業的企業與29家電器行業的企業為樣本，對他們的多元化水平同企業效益、企業價值間的關系進行了實證研究。研究結果顯示，企業多元化程度與企業經營績效和資產負債率之間基本上不存在相關關系，既看不出多元化經營對企業經營收益明顯的削弱作用，也看

42、不到多元化經營對提高企業負債能力的作用[6]。 </p><p>　　1998年，學者尹義省運用多元化熵測度法，對中國292家大型企業多元化的特征、風險及市場結構等因素的關系進行了實證研究，結果認為：企業多元化度與企業規模、市場集中度呈顯著正相關；多元化度、非相關多元度與負債呈顯著正相關；多角化與企業經營風險的關系較為復雜，總體而言，多角化戰略類型的差異，未造成風險回避的顯著差異，但樣本均值呈現出低度多角化企業

43、的風險稍大，而高度多角化企業風險稍小的傾向[7]。</p><p>　　2001年，楊雷、洪元義以滬市264家生產性上市企業的業務經營、投資動態及財務數據為基礎，分析了企業多元化水平同企業經營績效的關系，發現非相關型業務不能提高企業的效益，而相關型業務與主導業務型兩類企業的績效最佳，也就是說企業績效同多元化程度負相關[8]。</p><p>　　2002年李敬對我國的205家上市企業分析后

44、認為，“企業多元化經營的風險主要由運行風險和系統風險兩個部分構成，我國企業的風險與多元化的度正相關，實行相關多元化經營企業的風險要小于非相關多元化經營企業的風險”[9]。</p><p>　　2004年王曉立從滬深兩市隨機抽取了92家上市公司多元化經營績效進行實證研究發現：一體化主導業務型企業的綜合業績最優，其次是一體化相關業務型，而不相關多元化的經營業績最差[10]。</p><p>　

45、　3． 海爾多元化經營存在的問題</p><p>　　3.1 海爾資源問題</p><p>　　海爾的所有產品可歸納為：一是白色家電，二是黑色家電，三是灰色家電，四是非家電。目前海爾所依靠的是以“冰箱、空調、冰柜、洗衣機”為主的白色家電業以及少許廚衛電器。而其它產品，恐怕有很多正在虧損，像餐飲已基本上從市場消失了。于是我們便產生了一個疑問：海爾有足夠的資金支撐這么大的攤子嗎？</

46、p><p>　　前幾年對價格戰嗤之以鼻的海爾，2003年4月，在空調市場上卻跟隨別的品牌打起了價格戰，將其幾款主力機型降價20%~30%左右，降幅達500元之多。而這幾年在資本市場上一直不間斷巨額配股、募發新股、發行可轉債等行為似乎都說明海爾對資金的巨大需求。</p><p>　　資金支持只是進行多元化戰略的基礎之一，除資金支持外，還必須擁有適合各個多元化項目的管理團隊、科研力量、銷售網絡等，

47、當然這一切還要基于一個好的基礎上。即便所選項目都是有前景并合理的，那么在資源過于分散的情況下，短期內也不可能完善所要求的眾多資源組合。喪失市場機會，錯過良好的市場切入點，計劃中的好項目可能會變成一堆垃圾。</p><p>　　3.2 海爾品牌延伸問題</p><p>　　我國家電企業多元化經營大多采用的不是多品牌的戰略而是品牌延伸的戰略，品牌延伸可以利用企業現有的知名品牌幫助企業迅速在新

48、行業打開局面。但是定位論大師里斯和特勞特早已就多元化和品牌延伸給企業帶來的嚴重后果給出了忠告：“未經檢驗的品牌延伸行為將弱化品牌的認知，阻斷已有的購買聯系，掩蓋虧損?！痹诤柖嘣倪M程中，“海爾”這一品牌也被延伸到更多的行業，甚至包括金融、生物制藥等與家電完全不相關的領域。在這些新的行業，海爾在家電領域積累的技術資源、渠道資源、人脈資源基本上得不到任何的繼承和發揚。相反，在非相關多元化的領域的運作，破壞了海爾好不容易才建立起來的“要做

49、就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念。</p><p>　　德魯克說，未來企業的競爭，是品牌的競爭。品牌包容了一切：產品、技術、創新、服務和文化。海爾能否實現500強的夢想，關鍵在能否做好品牌建設。但目前的海爾品牌正在悄然迷失，海爾品牌，充滿危機。美國品牌營銷專家湯姆·鄧肯說：“很多公司眼中的品牌，是印應在產品包裝上的名稱和商標，他們忽略了以下真相：真正的品牌其實存在于關系利益人的內心和想法中。關系利

50、益人心目中的品牌，是由其本身整合諸多品牌信息而成的，因此，凡是沒有替自己品牌做信息整合的公司，等于將這個過程的決策權讓給了關系利益人，這是相當危險的?！碑斢∠髷U展呈離散狀態，不能向一個方向收斂時，就稱為品牌泛化，也叫品牌模糊化。海爾從 1984 年至 1991 年的 7 年間，一直致力于電冰箱的生產，口號是“海爾冰箱為您著想”。海爾冰箱成為當時中國惟一的家電馳名商標。海爾在大眾心目中的品牌定位是冰箱名牌。海爾又于 1991年底開始生產電

51、冰柜、空調器。用了三年時間，海爾便成功地占領了冰柜和空調市場，并成為中國制冷家電行業的領導者。于是海爾的公眾印象從先前的冰箱品牌成功的擴展為制冷家電品牌。海爾的制冷家電品牌印象定位尚未定型，海爾又開始進入洗衣機、微波</p><p>　　3.3 海爾核心能力問題</p><p>　　海爾在白色家電領域，擁有相似的技術基礎，較為完善的市場網絡以及規范的管理制度和團隊素質，構成了其在該領域的

52、核心能力。實際上，海爾在這些領域的巨大成功也正是基于此。然而在黑色家電、灰色家電以及其它一些諸如餐飲、服裝、金融、塑料等眾多的非相關多元化領域也具備核心競爭力嗎？如在服裝領域，海爾具備與金利來、杉杉、雅戈爾、波司登等服裝巨子一爭高下的工藝流程嗎？具備與班尼路、左丹奴、班博相媲美的市場網絡嗎？不具備這些，核心能力又從何談起呢？不具備核心能力，又怎能實現其所謂的“成為行業前三名的目標”呢？上世紀60年代，美國衛生廳公布了一則有關香煙致癌的報

53、告，由此，煙草巨頭雷諾公司用其三分之一的資產購買了一家船運公司和石油公司，開始進行其毫無核心能力可言的非相關多元化戰略，結果在1989年雷諾公司被收購。再看看我國煙草業的領頭羊紅塔集團，截至2002年初，它投資的行業包括公路、醫藥、旅游、化工、汽車、水電等六大行業74個企業。這幾個行業在我國是顯而易見的“朝陽行業”，紅塔先后投入資金達60多億元。然而，其結果也只能是因四面出擊、資源分散、缺乏核心能力而廣種薄收[12]。</p>

54、;<p>　　種種跡象表明，企業集團的發展在新的業務領域需要與此相符的能力基礎相匹配，對涉足不同的產業，產品的不相關性導致對技術的要求也是不相關的，海爾在這些新領域還不具備這些行業相應的核心能力，就無法完善所要求的眾多匹配的資源和能力的組合。海爾在非相關多元化核心競爭力方面困難重重。</p><p>　　3.4 海爾多元化經營管理問題</p><p>　　3.3.1 多元

55、化優勢未能持續</p><p>　　第一，生產模式優勢無法持續就已經建立起的生產模式而言，海爾已經具備的模式與其新進駐行業顯得格格不入。以產品迅速更新換代的電腦行業為例，電腦公司普遍采用了“接單生產”的模式，這種模式，家電產品采用的大規模流水作業和管理將難以適應。傳統的流水線生產方式通過大規模生產有效地降低單位固定成本和采購成本，但提高了倉儲成本和管理費用。第二，客戶忠誠度無法持續就客戶忠誠而言，海爾給顧客的感覺

56、更多是家電制造商，其以“組裝商”身份進入更多歸于高科技產品的米色家電就顯得尷尬。巨大的行業跨度使海爾在家電業做出的成績積累的信譽很難蔭蔽其新涉足行業。因為消費者不會因為單純的認為海爾冰箱做得好，海爾手機就一定做得好。第三，人力資源優勢無法持續就人力資源而言，由于行業跨度太大，已具備的管理模式以及人力資源難以應對完全陌生的產業環境。特別是對于金融、醫藥、電腦這樣對專業知識要求比較高的行業，海爾幾乎成了門外漢。</p><

57、;p>　　3.3.2 未能在新產業領域內形成新的競爭力</p><p>　　波特的《競爭優勢》告訴我們，進入新市場，企業要具有可持久的競爭優勢，如低成本或者特異性優勢。而事實表明，由于行業跨度過大，海爾之前積累的經驗在新產業領域內無法發揮作用，然而海爾也未能在新領域創造出新的適應該行業發展的新的閃光點。單純想憑借自己做白色家電建立起的行業龍頭地位在其他領域一舉奪魁，無異于癡人說夢[13]。</p&g

58、t;<p>　　4． 海爾多元化經營的風險分析</p><p>　　4.1 海爾人力資源風險</p><p>　　4.1.1 海爾多法人風險</p><p>　　海爾是一個具有高美譽度的大型國際化企業集團，企業也因集團化、多元化和國際化等新經營空間的拓展之后，集團企業在取得協同、整合、規模優勢上而有了新的課題、新的表現，在拓展的同時，也產生了多層

59、次、多對象、多法人問題。在海爾旗下，擁有240多家法人單位。各法人對公司的發展戰略，經營管理，技術創新等因素上的理解、協調、合作上不能達成一致，由于相互間利益或者矛盾引起不能精誠合作，不能對公司的重大決策和經驗理念達成共識，影響企業項目目標的最終實現。多法人，潛藏多頭領導的問題，增加了企業發展前景的危機。</p><p>　　4.1.2 職業經理人與員工激勵問題</p><p>　　海爾

60、多元化經營，各子母公司眾多，集團的高層管理人員對公司的發展至關重要。就職業經理人，橫向來說，他分財會、生產管理、技術；縱向來說，他是企業需要各種層次的職業經理人。他是專門從事企業高層管理的中堅人才，是能夠運用所掌握的企業經營管理知識以及所具備的經營管理企業的綜合領導能力和豐富的實踐經驗者，是為企業提供經營管理服務并承擔企業資產保值增值責任的，經營管理業績突出的職業化的企業中高層經營管理人員，在企業中發揮著舉足輕重的作用。在任人唯賢上，企

61、業管理人員不能足夠的激勵留住人才，人才流失，會更進一步加大企業多元化發展的風險。關于一線員工，在工作生活中，不能給予員工有效的激勵，讓有能力有抱負的員工不愿意為企業發展奉獻出更多精力，會在客觀上影響了企業持續生存和競爭力的提高。</p><p>　　4.2 海爾研發風險</p><p>　　海爾在主營家電的相關多元化經營發展中已取得了很大的成功，無論是從技術上，還是從國際國內市場的競爭來

62、看，都屬于相對成熟的產品。而海爾非相關多元化的產業也很多。企業在非相關多元化研究和開發新產品的過程中由于各種不確定性導致風險。如海爾在電腦行業，由于個性不太鮮明，市場開拓前景不夠大，因此在市場上始終銷售量平平。另外，海爾進軍藥業時，不惜在生產、科研上投入巨資，可幾年來，并未在行業內形成多大影響，遠談不上成功。</p><p>　　企業的研發能力來源于兩個方面：一是原有研發能力的轉移；二是重新培養新行業的研發能力。

63、由于新進行業與原來行業的技術、產品不相關，通常情況下研發能力就無法順利轉移，實現共享。如果企業從零開始，重新培養自己的研發能力，這必然會面臨許多不確定因素，例如核心技術的突破、持續的創新能力等等，從而導致風險的出現[14]。</p><p>　　4.3 海爾管理風險</p><p>　　4.3.1 組織結構復雜性的風險</p><p>　　海爾旗下擁有眾多子母公

64、司，在海爾集團內部進行復雜的關聯交易，彼此參股，眾多分散又彼此交錯。與規模和多元化經營相伴而來的是組織結構的復雜性。企業里的各個行業的每條生產線都要執行其采購、雇傭、設計、生產和銷售等功能，并且將這些功能整合在一起，或多或少需要進行跨行業的管理。公司規模的擴大，經營地點的分化，經營單位及部門的增加，都使得企業組織結構復雜性，也增加了對企業在經營管理中的風險。 </p><p>　　4.3.2 缺乏核心競爭力的風

65、險</p><p>　　海爾在相關多元化與非相關多元化的多元化經營發展戰略中，對每個具體的多元化經營發展戰略的內容可能有所不同，但每個行業領域的發展方向都有著一個核心，或者說有著某一個相同的共性，這一共性使得公司的發展是向著同一個方向發展的。擁有核心競爭力是多元化經營必備的條件，也是企業發展壯大的個根本。海爾相關多元化的主營業務的核心競爭優勢，使得公司快速穩定的發展。但在非相關多元化經營中，公司在管理、技術、產品

66、等方面的投入有限，缺乏整體的規劃性，各行業的核心競爭力不足，給企業的發展埋下隱患。</p><p>　　5． 海爾集團多元化經營風險防范改進策略</p><p>　　5.1 規避海爾新進行業不可控風險</p><p>　　海爾在對新進入的業務所在行業的分析時，為了確保新進業務行業選擇的科學性，降低經營風險及失敗的可能性，可以借鑒邁克爾·波特所提出的三種

67、檢驗：第一，產業吸引力檢驗。即多元化經營所選擇的行業必須有較高的投資回報率并使企業能長期獲得利潤的市場環境。第二，進入成本檢驗。進入成本由進入企業承擔，進入成本越高，對企業多元化進入的阻礙越大，但進入成本越高通常導致產業平均利潤率越高，對企業進入的吸引力越大。第三，前景檢驗。即指多元化經營企業必須能給企業新進入的業務帶來某些有競爭優勢的潛力，或者新的業務能給企業其他業務增加競爭優勢。符合以上三種檢驗的行業是多元化經營企業可以考慮進入的行

68、業。并為新進入行業制定相應的宏觀調控政策、科技政策和產業政策，加強對這些政策的研究，密切注意其發展動向，防范因政策變化或調整所帶來的風險。</p><p>　　5.2 對海爾品牌進行有效延伸及塑造</p><p>　　一個企業品牌形象和企業形象及在顧客心目中的地位是依靠主業來確立的，當然新開發的業務或產品也會進一步鞏固原有的主導產品及主營業務的優勢。海爾在進入新的市場，面臨新的顧客時，形

69、成的品牌形象有一個被顧客重新認識的過程。因此，企業在對已成功的品牌進行有效的延伸及塑造時，要加強品牌的聯想，樹立品牌優勢。在企業進入新的領域、新的市場必須有別于市場的現有產品，要有自己的新特色，只有這樣，才能使顧客更加接受新的產品，忠誠于該品牌。</p><p>　　5.3 加強海爾新增業務所在行業的核心競爭力</p><p>　　在這個科學技術飛速發展的時代，海爾不可能僅憑有限領域內的

70、務和產品來滿足不斷變化的市場需求，客戶更需要提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領域以外的產業，通過多元化經營提供多元化的一攬子服務。為了企業新增業務能在市場上占有競爭優勢，降低多元化經營的技術風險，公司不僅要掌握新業務所需的核心技術，還要能將其產業化，同時掌握相關的核心產品，儲備相關人才，并制定良好的管理制度及適當的組織結構，最終加強其核心競爭力。例如：IBM 在困境之中看準市場在電腦技術飛速發展的背景下對整體服務的

71、需求，從一家硬件＋操作系統提供商拓展為電子商務軟硬件的集成服務提供商，重塑藍色巨人的故事，就是一個通過相關產業加強核心競爭力的成功案例[15]。</p><p>　　可以看出穩定而具有相當優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。培育自己的新的核心競爭能力，與核心業務有關的一些特殊的力量、技術、條件、管理或資源為基礎，不斷推出新產品，使自己的市場越來越大。核心競爭能力要求的不是“大而全”，而是集中擅長

72、于某一點或某幾點，同時充分發揮這一點或幾點的優勢；所要求的更不是“小而全”，而是“專而寬”。企業在做精、做強、突出核心能力的基礎上把企業做大，使海爾在多元化過程中開辟新領域，把握拓展的節奏，增強核心競爭力，以此獲得持續的競爭優勢。</p><p>　　5.4 努力增強海爾自身實力底蘊</p><p>　　往往企業的實力底蘊越厚，抗風險的打擊力也越強。企業的實力反映在擁有充足的財務資源、人

73、力資源、無形資源及實物資源上。公司在進行經營時，往往會產生財務風險，而要控制財務風險，則應強化企業的財務資源。企業的財務資源反映在較好的現金流水平及較多的融資渠道上。要不斷拓寬企業的籌融資渠道，同時也要保持好一個良好的資本結構。在人力資源方面，培養合適的領軍人物，以便發展新業務的機會；同時也要制定一套行之有效的激勵機制，防止道德風險與逆向選擇的發生。關于無形資源，應當把企業的無形資源的開發當做企業的頭等大事來抓，真正管好、用好企業的各種

74、無形資源，促進企業競爭優勢的形成和經濟效益的提高。而在實物資源上，我們應更加行之有效的發揮其作用，使之表現出更優的的戰略價值。</p><p>　　5.5 提升海爾全面的內控管理</p><p>　　海爾集團規模龐大，組織結構復雜，集團管控問題在風險的防范上也變得更加復雜化。企業的內部控制包括控制環境、風險評價、控制活動、信息與溝通以及監督?？刂骗h境是基礎，它影響著組織的核心因素，即人員

75、。信息與溝通是指相關的信息必須以某種形式在有效時間內被發掘、獲取和溝通，以使人們履行自己的職責，信息的溝通是全方位的，貫通于上下、左右、內外；監督是內控系統運作及效果的全程監督和評價，包括管理層例行的監督和專業監督評價，是通過不斷地發現問題以及及時報告最高管理層及董事會，以期不斷改善、提高內部控制。企業只有從加強內部控制做起，從集團戰略層面到執行層面，再到各個職能業務層，全面的風險管理意識滲透到了企業的每個角落，才能使企業安全運行。&l

76、t;/p><p><b>　　6． 結論與展望</b></p><p><b>　　6.1 結論</b></p><p>　　本文通過對海爾集團多元化經營風險防范的研究，在相關文獻的基礎上，分析了海爾集團存在的多元化經營風險防范狀況的一系列問題，通過深入系統的分析研究得到了以下主要結論：</p><p&

77、gt;　　第一，自身正確的評價和正確選擇新業務是多元化成功的前提</p><p>　　第二，風險的分析與控制是戰略順利實施的保障</p><p>　　第三，努力提高業務核心競爭力與經營管理能力</p><p>　　第四，增強風險管理意識，提高效率，從而贏得長期可持續發展</p><p><b>　　6.2 展望</b>

78、</p><p>　　21世紀是個性化時代，海爾在發展過程中，有注入更新的理念對企業發展前景加以重新思考的必要。海爾在相關多元化經營方面已非常成熟，應著重把握好非相關多元化經營的成長周期。</p><p>　　第一，從目前海爾的非相關多元化經營發展探索期中獲得經驗</p><p>　　第二，將海爾的核心能力擴張到其他產業</p><p>　　

79、第三，正確的選擇出適合自己發展的行業以盡快結束這個探索期</p><p>　　第四，在另一些行業續寫海爾的“三步曲”戰略，重塑另一個行業的“海爾”。</p><p>　　以上應該是海爾重點考慮的問題。在經歷了若干年的探索期之后，我相信，海爾的下一步必然是像很多企業樣，剝離一些自己不適合發展的行業，將自己的精力集中到某幾個行業。</p><p><b>　　

80、參考文獻 </b></p><p>　　[1] 郁娟，閻志軍，加入WTO后中國企業多元化經營戰略的新思考[J]，北方經貿，2002，（10）：89-96.</p><p>　　[2] W，Glenn Rowe，Patrick M，wright，Related and unrelated Diversification and Their Effect on Human Reso

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